以云南省鎮(zhèn)康縣大丫口水電站為例，簡要說明水電工程總承包項目工程造價管理存在的問題與借鑒。

1、工程背景

大丫口水電站為引水式開發(fā)，整個樞紐工程由攔河壩工程、引水系統(tǒng)工程及廠區(qū)樞紐工程組成。擋水建筑物為碾壓混凝土雙曲拱壩，壩頂高程為653.00m，最大壩高為95.0m，壩頂弧長(規(guī)軸線長)為299.56m，泄洪沖沙方式采用壩體表孔泄洪和壩體中孔沖砂，引水系統(tǒng)主要包括進水口、調壓井前隧洞低壓段、調壓井和調壓井后壓力管道段。進水口采用岸塔式進水口，調壓井前低壓段總長約4.6km，采用有壓隧洞型式，廠房為地面廠房，由主機間、安裝間、副廠房和尾水段四部分組成，位于大壩下游約5km的河道左岸。廠房總長約為56.2m，總寬約為30.4m，廠房最大高度為38.5m。

2、存在問題與借鑒

(1)分標標段劃分太多，土建、安裝劃分了22個合同，設備采購截至目前有58個合同，再加上材料采購、供電、服務和運輸合同約有36個，總計約116個合同，這大大增加了工程造價管理人員的工作量，加大了各標段的銜接協(xié)調難度，造成管理困難，索賠數(shù)量增加，投資增加。因此，總承包項目標段劃分要在合理范圍內盡量減少。

(2)結算、索賠變更處理的拖延，使得施工企業(yè)人員情緒不穩(wěn)，消極怠工，甚至引發(fā)群體性事件。部分施工單位2014年提出的索賠，直至今日仍未處理完結，部分索賠拖延達到兩年以上，總承包管理方由于擔心索賠處理不好會出現(xiàn)關系協(xié)調的困難，一直拖延，不僅造成施工人員時常以停工鬧事相威脅，還有很多工程施工結算都是為了息事寧人，采取預結或暫結工程款的方式進行結算。

(3)施工高峰期造價人員要承擔施工分包結算審核、材料設備款結算審核、總包合同結算報表的編制、月度的資金使用計劃編制以及變更索賠處理等多重任務，均由一個造價管理人員承擔，其任務繁重，造價人員配置不足。

(4)分包商的選擇問題，部分分包商水平低下，不具備相關工程的技術和管理能力，有些甚至連基本的施工結算報表都沒有能力編制，增加了造價人員的很多工作量，總承包項目部應擇優(yōu)選擇分包商。

(5)在大壩澆筑過程中出現(xiàn)了局部混凝土低強的質量問題，而后重新取芯檢查，大壩加固處理前后耗費了大約1年的時間，造成了工期的拖延、索賠費用和成本的增加。造價控制不能割裂工期和質量，工期、造價與質量三者之間是不可分割的，牽一發(fā)而動全身，上述三者可以說是相互制約、相互統(tǒng)一的有機整體。在制訂施工計劃和制訂工程造價的時候，要把三者的關系結合起來，形成良性循環(huán)。

(6)規(guī)章制度不清晰，人員的職責、權限、考核和獎懲制度模糊，造成項目部內部人員的推諉扯皮，權責不明，沒有將制度建設落到實處。

(7)工程量清單編制的問題。如在執(zhí)行合同過程中，與分包商在靜力水準系統(tǒng)和強震監(jiān)測系統(tǒng)清單上產生了分歧，合同工程量清單中只有靜力水準系統(tǒng)，招標文件和招標圖紙卻沒有靜力水準儀的清單項目;投標文件和合同文件有強震監(jiān)測系統(tǒng)的描述，工程量清單中卻沒有強震監(jiān)測系統(tǒng)的項目，前后處理耗費2個月的時間，最終均按照新增項目給予分包商立項結算。

聯(lián)合體總承包模式不僅有利于項目業(yè)主對項目的管控，減少工程項目參建各方的協(xié)調工作，還有利于發(fā)揮聯(lián)合體各方的專業(yè)優(yōu)勢，提高經濟效益和科技創(chuàng)新，實現(xiàn)多方互利共贏。聯(lián)合體總承包項目的造價管理是一項系統(tǒng)工程，工程造價管理與設計、采購、施工等專業(yè)密不可分。勘察設計企業(yè)承擔總承包項目的造價管理要發(fā)揮自身人才和技術優(yōu)勢，需要從項目前期策劃、造價人員管理、提高造價業(yè)務技能、人才培養(yǎng)、規(guī)范法律和規(guī)章制度及造價經驗總結等多方面著手，補齊短板、統(tǒng)籌協(xié)調，才能做到工程項目投資可控，經濟效益增加，使工程參建各方均能實現(xiàn)各自目標。