設計是工程建設的龍頭，也是項目成功實施和盈利的關(guān)鍵，對項目執(zhí)行起著主導作用。

作為總包方，設計管理是項目成功執(zhí)行的關(guān)鍵，承包商應充分重視設計管理工作。

傳統(tǒng)施工企業(yè)要想做好EPC工程總承包就必須實現(xiàn)從“不懂設計”到“懂設計”的轉(zhuǎn)變，擔當起設計任務的責任者、設計工作的組織者、設計分包的委托者、設計過程的督導者以及設計成果的決策者，做好管理角色的轉(zhuǎn)變。

01 設計原則

EPC工程設計的基本原則是滿足結(jié)構(gòu)功能、便于施工、經(jīng)濟合理。

在滿足合同基本要求的前提下造價最低是設計的基本準則，這個準則貫穿于整個EPC項目的實施過程。在確保設計質(zhì)量、滿足合同功能性要求的前提下，經(jīng)過充分論證，盡可能對相關(guān)項目尤其是對關(guān)鍵線路工期影響大、成本高、難度大的項目進行設計優(yōu)化，以降低工程成本。

02 設計管理辦法

成立設計管理團隊

為理順項目的設計管理程序和流程，EPC項目承包商應成立設計管理團隊。

管理團隊成員應為設計經(jīng)驗豐富、對外溝通能力較強的人員，或聘請具有豐富設計管理經(jīng)驗的咨詢公司制定項目的相關(guān)管理制度和工作流程，對設計進度、設計質(zhì)量進行監(jiān)督，組織對重大設計方案審查，檢查設計計劃的執(zhí)行情況，分析偏差并制訂措施，協(xié)調(diào)與設計相關(guān)的事項，確保設計工作滿足工程總進度。

基礎(chǔ)資料復核

在設計工作前期，需對項目基礎(chǔ)資料進行充分研究，同時進行必要的補充勘察、測量、試驗和復核，以提高設計的合理性、經(jīng)濟性和科學性，這對整個工程結(jié)構(gòu)安全和工程造價至關(guān)重要。

（1）地質(zhì)補勘

一是為了檢查基礎(chǔ)資料的正確性，全面了解項目的地質(zhì)條件。二是為設計提供準確的地質(zhì)參數(shù)，包括強度、摩擦系數(shù)、內(nèi)摩擦角以及黏聚力等。

（2）地形復測

基礎(chǔ)設計中的地形資料一般比例尺較小，精確度較低，也不夠完整，需對項目地形進行大比例尺復測，提高測量的精度和完整性。

（3）基礎(chǔ)設計復核

在開展施工圖設計前，有必要對基礎(chǔ)設計的合理性進行復核，包括結(jié)構(gòu)計算、方案的合理性、安全性等，如未能滿足要求，則需向業(yè)主提出調(diào)整要求。

設計環(huán)境調(diào)查

在開展設計工作前，必須熟悉項目的設計環(huán)境，包括設計所采用的規(guī)范、標準，當?shù)氐脑O計理念和設計習慣以及常用的建筑材料等。

如在某項目中，錨桿保護層砂漿厚度要求不低于32mm，而國內(nèi)一般設計厚度為15～20mm；在施工中每一單元的支護必須單獨出具支護設計圖，被認定為塊體施加隨機錨桿時必須輔以穩(wěn)定性計算；所有與機電金結(jié)相關(guān)的土建設計必須在機電金結(jié)設計獲批后才能進行審批；項目所使用材料必須獲得CE認證等。

這些要求均不同于國內(nèi)常規(guī)要求，因此熟悉項目的設計環(huán)境非常必要，只有熟悉設計環(huán)境后才能得心應手地進行設計，設計質(zhì)量和設計進度也才能獲得保證。如有必要，可考慮聘請熟悉當?shù)匾?guī)范標準和設計習慣的工程師為項目提供設計咨詢。

合同和招標文件

合同和招標文件是設計輸入的任務書，設計前必須充分研究合同和招標文件，了解業(yè)主的要求，區(qū)分核心要求和一般要求；明確哪些規(guī)定是必須遵守的，哪些規(guī)定是可以變通的。同時，還應根據(jù)合同和招標文件中的條件，合理評估風險，提出解決方案和預防措施。

設計與施工、采購的銜接

在EPC項目中，只有統(tǒng)籌考慮設計與施工、采購，將其有機結(jié)合，才能使項目效益最大化。

（1）設計與施工。在設計前，將結(jié)合實際情況修改后的施工組織設計提供給設計單位，設計人員再結(jié)合施工組織設計進行設計；在設計成果提交后，由組織專家和技術(shù)人員進行審查，充分利用總承包企業(yè)積累的施工技術(shù)經(jīng)驗，確保設計方案符合現(xiàn)場實際情況，便于現(xiàn)場施工。

（2）設計與采購。關(guān)于材料，總承包商應根據(jù)市場情況，整理出物資采購清單，設計單位在設計時除了特殊情況，盡量使用清單上的材料；關(guān)于設備，在招標時由設計單位提出數(shù)量和技術(shù)要求，在定標后總承包商組織設計單位與設備廠家進行對接和提資，確保設計成果的準確性和完整性。

（3）堅持設計交底、設計會審和設計現(xiàn)場巡視等制度，保證設計的合理性、可施工性和材料的可獲得性。

設計單位選用與管理

在選用設計單位前，對各設計單位做好調(diào)研考察，“貨”比三家，必須考慮其專業(yè)設計能力、同類工程經(jīng)驗和國際工程設計經(jīng)驗；在分析、對比各家的優(yōu)劣勢之后，委托其中最適合該項目的一家或多家設計分包。

對于項目體量特別龐大的項目，宜將整個大項目劃分為幾個區(qū)域，委托幾個設計單位分別負責其中的一個區(qū)域，并指定其中的一家作為設計牽頭單位，以利于對項目設計質(zhì)量及進度的整體把控。

設計團隊中最好包含熟悉當?shù)貥藴屎驮O計習慣的工程師，這樣不僅有助于設計風格與設計表達更符合當?shù)亓晳T，還有助于設計通過當?shù)貥I(yè)主的批準。

在設計單位的管理上，可從合同和制度兩方面進行管理：

（1）合同方面

一是明確設計標準、設計邊界條件、設計文件的深度、設計文件的格式、數(shù)量、設計進度等；

二是設定一定的設計獎勵基金，根據(jù)對設計單位的考核結(jié)果確定支付比例；

三是規(guī)定人員配置要求，設計負責人和專業(yè)設計人員在現(xiàn)場開展設計工作時間和要求，并設置相關(guān)的處罰條款；

四是設置因設計單位原因造成損失或工期延長的處罰條款；

五是對于主合同要求承包商向業(yè)主提供“設計責任險”的項目，要求設計分包向總承包商提供相應的設計責任險。

（2）制度方面

一是定期檢查設計分包是否建立健全設計質(zhì)量保證體系（包括各個層級的圖紙審查制度）并嚴格執(zhí)行；

二是建立設計單位考核制度，設計管理部門每季度組織與設計相關(guān)的單位從設計進度、設計質(zhì)量和設計服務等三個維度對設計單位進行考核，考核結(jié)果作為設計獎勵基金支付的依據(jù)，同時將考核結(jié)果通報設計單位，督促其改進和完善。

03 設計風險管理 

隨著EPC項目事業(yè)的不斷發(fā)展，設計風險日益凸顯，如何降低和規(guī)避工程設計風險已成為一個十分突出的研究課題。

（1）招標文件邊界條件不足或不清晰，包括地質(zhì)、地形、氣象、水文、實施環(huán)境以及招標文件中業(yè)主要求不清晰等。這樣在投標階段，就可能導致設計方案不合理，中標后要進行大的設計方案修改或工程量調(diào)整。因此，在投標階段應通過現(xiàn)場考察、補充勘測、業(yè)主澄清等手段盡可能使邊界條件清晰，同時對投標報價或設計工程量增加一定的風險系數(shù)，以降低邊界條件帶來的影響。

（2）設計質(zhì)量過剩風險。設計質(zhì)量過剩在初步設計階段和施工詳圖階段均會發(fā)生，對工程造價影響重大，一般主要發(fā)生在初步設計階段。

由于在初步設計階段工程總布置已基本完成，主要設備的選型、結(jié)構(gòu)物的主要形式也基本確定，因此一旦設計圖獲得批準，承包商希望再重新提交更有利于自己的方案，就會被業(yè)主以各種理由予以拒絕，即使業(yè)主采納，一般情況下業(yè)主也會要求將其修改后獲取的利益進行分配。

因此，在設計時必須采取限額設計，評審重大方案，盡量優(yōu)化設計方案，使其經(jīng)濟合理。

（3）設計過失風險。設計過失是設計普遍存在的問題，一般表現(xiàn)多為小的過失，通過設計變更便可予以彌補。

但如果發(fā)生設計重大失誤，將會給EPC承包商帶來巨大的損失，甚至帶來災難性后果。因此，設計文件必須經(jīng)設計單位內(nèi)部專業(yè)自審和會審，以解決錯、漏、碰、缺等問題。

對于較為重要的設計方案，總承包商應組織行業(yè)專家進行綜合會審。

對于某些有特殊功能要求的建筑，如已超出設計分包商能力，應聘請另外的專業(yè)設計單位進行專項設計。

（4）設計進度風險。在EPC項目實施過程中設計的進度風險是一個重要的風險點。設計進度若不能滿足工程總進度要求，則會造成停工、窩工，給工程帶來經(jīng)濟損失和工期延誤。為有效降低設計進度風險，主要措施如下：

一是在設計分包合同中明確雙方的責任權(quán)利，共同對設計進度負責，同時根據(jù)總進度計劃制訂好設計進度計劃，嚴格按照設計進度計劃執(zhí)行，過程中定期檢查和糾偏；

二是從概念設計和初步設計階段的初期就與審圖工程師進行充分溝通，就設計基本思路、基本方案達成一致，避免后續(xù)詳細設計全盤返工；

三是聘用與審圖工程師有共同文化背景的咨詢公司或人員對項目設計提供咨詢服務，協(xié)助承包商和設計人員理解業(yè)主方意圖和設計習慣，以提高設計溝通效率和設計審批進度。

綜上所述，傳統(tǒng)施工承包企業(yè)應在工程總承包項目上建立由項目總工程師牽頭的自身設計管理團隊，將自身長期施工承包實施中積累起來的施工技術(shù)經(jīng)驗、市場行情把握、專業(yè)資源整合、工程成本控制以及與業(yè)主溝通等優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為設計組織優(yōu)勢，做出技術(shù)可行、便于施工、便于采購、符合規(guī)范標準、功能符合要求、成本可控的設計方案，同時對設計風險做好辨識和防范措施，統(tǒng)一協(xié)調(diào)設計與施工、采購等的關(guān)系，扭住“設計龍頭”，發(fā)揮綜合優(yōu)勢，真正轉(zhuǎn)型升級為有設計、采購、施工全方面能力的EPC工程總承包商。